Démarche stratégique pour petites entreprises

Cet article a été rédigé par Jacky Vagnoni dans le cadre de notre formation en création de contenu.

Bonne lecture !

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Courir oui, mais avec une idée en tête !

Au moment où la crise sanitaire a bouleversé la vie de nombreuses entreprises, une idée en sort renforcée : rien n’est prévisible, tout se passe maintenant, et maintenant seulement !

J’évolue depuis 30 ans dans le milieu des PME.

Je constate que les dirigeants consacrent plus d’énergie à se poser des questions sur les problématiques qu’à analyser les situations et à définir des trajectoires pour le futur.

Agir à court terme et penser le moyen / long terme en même temps, est-ce alors une équation sans solution ?

La vision d’un possible futur, une stratégie qui donne un cap, le plan pour la mettre en œuvre apparaissent pour les uns le privilège des grandes entreprises, utile mais trop compliquée pour les autres, ou encore une gabegie de temps et de moyens.

Un dirigeant peut-il réussir sans se poser régulièrement les questions Qu’allons-nous faire ? Qu’allons-nous devenir ? Quels sont mes rails ?

Un bon projet a besoin de temps.

Si votre esprit est confus, votre projet et vos actions seront confus. Vous aurez du mal à prendre les bonnes décisions, à savoir où aller, comment y aller et quand y aller.

C’est l’avis de Sandro.

Sandro est un autodidacte. Il a 48 ans et une longue carrière de commercial derrière lui. Il a écumé la région Rhône-Alpes et connaît plusieurs bassins économiques.

Depuis 8 mois, il s’est lancé à son compte. Il a quitté une grosse entreprise pour retrouver sa liberté et assouvir une passion dont il veut faire un métier : cuisiner du “fait maison”, des plats traditionnels. Son rayon d’action est de quelques dizaines de km autour de chez lui.

Accompagner Sandro dans une démarche prospective m’apporte de nouveaux éclairages utiles pour tous les dirigeants :

• La vision est-elle une question de taille d’entreprise, de projet ?
• Comment bien définir un objectif ?
• Quelle est la clé pour que vos objectifs ne soient pas seulement des souhaits ?
• Quelle qualité peut faire la différence pour réussir son projet ?
  

Vous pensez que la stratégie est l’apanage des grandes entreprises, des grandes PME ?

Et que Sandro peut s’en passer ? Alors lisez ce qui suit.

Être seul ou en équipe ne change rien à l’affaire

La vision, la stratégie montrent la destination, qui évoluera selon les événements.

Décrire le résultat escompté. Imaginer les changements. Réfléchir aux méthodes et aux moyens. Trouvez-vous raisonnable que tout dirigeant ne fasse pas cet exercice régulièrement, et spécifiquement à chaque stade de développement de son entreprise ?

Ce travail exigeant n’est pas une question de taille. C’est un enjeu de pérennité de l’entreprise et de qualité dans le travail.

Lors de mon premier entretien, Sandro l’a bien exprimé "j’ai besoin d’y voir clair. Je suis en train de perdre mon plaisir d’entreprendre car je fais face à des difficultés diverses, mais je suis sûr que je peux me développer fortement. Mes clients sont fidélisés, ils me recommandent. Et je gagne chaque semaine des clients supplémentaires.”

La stratégie est le moteur de l’action. Elle vous servira à avancer en suivant un cap, inspiré par vos motivations profondes.

La stratégie définit des objectifs de moyen/long terme, associés à un plan d’action pour les mettre en œuvre. Elle évalue les ressources disponibles ou à trouver (financement, recrutement, alliances, partenaires, fournisseurs, par exemple). 

La performance et l’optimisation du potentiel sont au bout de cette démarche.

La stratégie peut s'appuyer sur la vision de l’entrepreneur. La vision, c’est le socle. Elle fait entrevoir l’avenir, c’est une projection dans le futur.

Sandro veut déployer son offre sur d’autres villes, dans d’autres régions. “Il veut faire quelque chose de cette affaire”. 

Il veut privilégier les fournisseurs locaux, inscrire le circuit court dans le projet, mettre et maintenir de la qualité depuis l’approvisionnement jusqu’à la livraison. 

Puisqu’il veut la dupliquer, son enjeu est la réussite de cette première implantation;

La stratégie commence par la compréhension de la situation interne et externe de l'entreprise en termes de compétences, de ressources, de concurrences, de marchés.

Prise de recul, bon sens, volontarisme sont les pré-requis de la décision

Penser le futur, c’est parfois se perdre dans les détails. Cela pousse à renoncer.

L’analyse aboutit à la définition de quelques objectifs. Les détails se règlent en chemin, au fur et à mesure.

Trois à cinq objectifs sont plus faciles à mettre en œuvre. L’entreprise peut alors concentrer ses efforts et ses ressources sur ceux-là.

Le développement de son activité est indispensable pour Sandro.

Mais :

Pourquoi vendre tous azimuts si sa production est limitée ? Son outil de fabrication n’est pas calibré pour atteindre les prochains paliers de ventes. 

• Un nouvel équipement est nécessaire, ce qui oblige à déterminer un financement, un délai, un recrutement.

Pourquoi gérer 20 recettes, plutôt que 40 ? Plus il y a de recettes, plus il y a de stock alimentaire, d’emballages différents, et moins d’économies sur les achats.

• Le nombre réduit de recettes facilite les achats, un emballage unique répond à la livraison de chacun des plats, la marge commerciale est directement améliorée.
  

Sandro pensait pouvoir continuer avec ses seules forces. Il s’épuisait.

Il pensait me faire saliver avec 40 recettes. Elles lui faisaient perdre de l’argent.

Le dirigeant doit accepter le questionnement qui ébranle ses certitudes.

Les premiers résultats atteints créent l’enthousiasme et encouragent à continuer.

Pour formuler clairement un objectif, la méthode SMART nous y aide. Il doit être :

• Spécifique (être précis), 
• Mesurable (utiliser des indicateurs de performance), 
• Atteignable (garder les pieds sur terre), 
• Réaliste (connecter l’objectif à la vision), 
• Temporellement défini (anticiper une date de fin).
  

Chaque objectif est abordé dans une vision d'ensemble, systémique.

Combien de dirigeants lèvent la tête régulièrement ?

Pris par le quotidien, les premiers rendez-vous qui sautent sont souvent ceux pris avec eux-mêmes pour réfléchir à leur développement et aux actions à mener.

Passer de la stratégie au plan, c’est savoir allier décision et action

Le plan d’action est la clé. Sans plan, les objectifs restent un souhait.

La stratégie est destinée à être correctement déployée et pilotée sur le terrain. Elle doit être traduite en objectifs, puis en actions et en tâches, et complétée par la définition d’un résultat attendu.

En cours de réalisation et le plus tôt possible, il faut détecter les écarts de trajectoire (chiffre d’affaires, rentabilité, satisfaction clients…).

La stratégie elle-même et les hypothèses peuvent être discutées. Il faut toujours être en mesure de maîtriser l’activité et de s’améliorer.

Sandro a éclairci sa pensée. Il sait mieux ce qu’il doit faire dans les 6 mois qui viennent :

• produire et vendre dans un souci de cohérence avec ses ressources,
• trouver un appui pour l’aider dans les moments de plus forte fabrication, 
• définir l’outil de production nécessaire à l’augmentation de son activité, 
• préparer cet investissement, 
• acquérir plus de technicité, de méthodes, pour maîtriser sereinement l’atteinte des prochains paliers de son évolution.
  

Sandro est soulagé. Il s’est allégé. Un plan d’action réaliste est écrit et piloté au quotidien. Les objectifs, les actions et les tâches sont repérés dans le temps.

Et, comme par hasard, des opportunités apparaissent, des contacts se nouent, des idées surgissent. Il y aura des choix à faire. Mais avoir du choix, c’est plutôt confort pour un entrepreneur.

Le dirigeant agile a des temps de réaction rapides. Il supprime les ralentisseurs qui l’éloignent de ses objectifs.

La prime est au plus agile.

Prendre des initiatives, entrer en action, n’est pas une garantie de réussite.

Harvard Business Review dans son cahier intitulé “Le must de la stratégie” (Editions Prisma - 2016) rappelle que la majorité des stratégies n’atteignent pas les ambitions affichées, voire échouent. Une des causes principales est la déficience de l’exécution du plan d’action.

Le plan d'action est toujours révisable, « on peut être amené à serrer les boulons », on analyse et on corrige la trajectoire, toujours dans le but d’atteindre les objectifs fixés.

Dans cette phase, l’agilité est un atout. Être agile, c’est être capable d’envisager un changement de direction et de faire preuve de suffisamment de flexibilité pour le faire sans ralentir. Il faut savoir remettre en cause des méthodes, des outils.

Sandro a su se débarrasser d’initiatives peu performantes et resté aligné sur sa vision et son ambition.

Le dirigeant ne change jamais d’idée. Il l’affine

“Tu feras chaque jour quelque chose qui te servira dans un mois, une année, une décennie”.

Tous les dirigeants, solos ou avec une équipe, ont besoin de voir plus loin.

Voir plus loin, c’est mieux se diriger. Avoir un cap, une boussole, définit les actions d’aujourd’hui. À chaque moment, on sait ce que l’on doit faire.

Fixer les objectifs et Agir pour les mettre en œuvre compose le continuum essentiel à la réussite de ses projets.

Le projet, le pilotage, le pragmatisme, l’agilité. Tout est là.

L’action fait avancer si elle est orientée par quelques objectifs principaux. Chaque pas doit mener vers l’horizon choisi, quels que soient le projet et la taille de son entreprise.

Le dirigeant doit s’affranchir du quotidien pour faire un pas de côté et penser le futur, son futur. Sinon, il se perd en chemin, il ne fait que s’agiter, il s’épuisera.

Sandro court toujours, mais avec une idée en tête.

Et vous, avez-vous une idée en tête pour les 3 ans, 5 ans, à venir ? Sur une échelle de 1 à 10, quelle note donnez-vous à la puissance de votre projet entrepreneurial ?

“Je m'intéresse à l'avenir parce que c'est là que je vais passer le reste de ma vie.” Charles Franklin Kettering.